Vi bruker cookies

Vi bruker nødvendige cookies for at siden skal fungere. Godtar du alle, kan vi bruke anonymisert statistikk til å forbedre nettsiden. Uansett valg deler vi aldri dine data med andre.

Mer om informasjonskapsler på idebanken.no

Hopp til hovedinnhold
Idébanken
Guide

Hvordan kan dere forebygge sykefravær ved omstilling?

Slik går dere frem

En god omstilling kan bidra til eierskap og mestring hos de ansatte. Den kan også forebygge sykefravær. 

Da er er tillit, forutsigbarhet og reell påvirkning viktige ingredienser.

Her er en huskeliste for god involvering og oppfølging av ansatte under omstilling. Ta den i bruk før, underveis og etter en omstilling. 

Innhold

Introduksjon

Omstilling handler om ulike typer endringer på arbeidsplassen. Det kan være omorganisering, nedbemanning, fusjonering, innføring av ny teknologi eller flytting av arbeidsplasser.

Hva er normale reaksjoner ved omstilling?

Ansatte reagerer ulikt på endring. Noen blir engaserte og nysgjerrige. De opplever at endringen gir nye muligheter. 

Mange blir derimot usikre, frustrert og kan gjøre motstand mot endringen. Andre blir passive. 

  • At du ikke forstår endringen, behovet for den, eller er usikker på hva den vil innebære. 
  • At du ikke er enig i endringen, og du ser ikke at den vil lede til noe positivt. Det kan også være et uttrykk for at mye er bra som du er redd for å miste. 
  • At du er usikker på nye arbeidsoppgaver, om du mestrer dem, om du har kompetanse som trengs og hva som forventet. 
  • Du opplever endringen som urettferdig, for eksempel ved omfordeling av ressurser. 
  • At du ikke har tillit til ledelsen, fordi du har opplevd uforutsigbarhet, lite interesse eller manglende åpenhet.

Usikkerhet, stress og bekymring, manglende mening eller mestringstro kan over tid gi både fysiske og psykiske helseplager og føre til sykefravær. 

En god omstilling bør derfor minimere usikkerhet og frustrasjon, og hjelpe ansatte over i utforskings- og omstillingsfasene. 

1Informer de ansatte tidlig

Tidlig involvering bidrar til å sikre reell medvirkning og medbestemmelse. 

Husk at tillitsvalgte og verneombud er viktige støttespillere både i planlegging, gjennomføring og evaluering av prosessen. 

Tiltak

  • Være åpen om mål, prosess og konsekvenser. 
  • Være tydelig på hva som allerede er bestemt, og hva som er mulig å påvirke
  • Avklare forventninger til omstillingen og rollene dere har. 
  • Lag en realistisk fremdriftsplan som er tilgjengelig for alle, som oppdateres fortløpende.
  • Legge til rette for medarbeiderinvolvering tidlig.

– I det øyeblikket du begynner å snakke om organisasjonsendringer oppstår det usikkerhet. 

Direktør, statlig etat 

– Vi måtte bygge tillit til hverandre, til meg som leder, men også til den nye organisasjonen 

Leder, kommunal etat 

– Vi oppnår mye mer gjennom samarbeid og tillit enn gjennom harde og utmattende maktkamper. 

Hovedtillitsvalgt, bank 

2Skap felles forståelse

Sørg for at alle forstår hvorfor omstillingen er nødvendig og hva dere vil oppnå med den.

Da kan det bli enklere å godta og være med på endringen.

Tiltak

  • Gi en ærlig og god begrunnelse for hvorfor dere ønsker å gjøre endringer og hva dere ønsker å oppnå med endringene.
  • Vær tydelig på hva som er besluttet og hva det er mulig å påvirke. 
  • Gi de ansatte tid til å fordøye budskapet. Sett av tid til spørsmål og refleksjoner.
  • Anerkjenn følelsene – ikke bagatelliser. Vis omsorg og tilgjengelighet. 

– Det er først når du skjønner hvorfor endring er nødvendig at du er med på den 

Personalsjef, produksjonsbedrift 

– Folk ønsker endring velkommen hvis de forstår den. 

Hovedtillitsvalgt, produksjonsbedrift

Tips

Gjenta begrunnelsen og målet for omstillingen gjennom hele perioden. Også etter at omstillingen er gjennomført

3Få med de ansatte

Opplevelse av reell innflytelse og medvirkning kan gjøre det enklere å akseptere og være med på endringene.

Eksempler på involvering

  • Arbeidsmøter, workshops, idédrodling.
  • Digitale plattformer for innspill.
  • Medarbeiderundersøkelser og temperaturmålinger. 
  • Dialogmøter og allmøter. 
  • Individuelle samtaler.
  • Infotavle, plakater, for oppdateringer underveis. 

– Hvis du får med deg «gulvet» i en endring, så har du lykkes.. 

Hovedtillitsvalgt, produksjonsbedrift

– Det er bedre at de ansatte får luftet tankene enn at de skal gå og gruble. 

Daglig leder, transportselskap

– Det er ikke bare løsningene i seg selv som betyr noe. At vi har fått lov å være med og utvikle løsningene er ekstra morsomt og givende for oss. 

Tillitsvalgt, kommune 

Tips

Vær tydelig på hva som er hensikten med involveringen. Er det for å informere eller det for å få innspill? Og hvordan blir innspillene vektet og tatt med videre?

4Hold alle oppdatert

Kommuniser tidlig, tydelig og jevnlig. Er informasjonen mangelfull eller uklar kan det oppstå rykter og uro.

Tiltak

  • Opprett felles arenaer slik at informasjon ikke bare går via uformelle kanaler. F.eks allmøter, dialogmøter eller lignende.
  • Gi forståelig informasjon til alle 
  • Vær åpen også om hva dere ikke vet, eller at dere ikke har informasjon. Det bygger tillit 
  • Sørg for at oppdatert informasjon er tilgjengelig for de ansatte til enhver tid. 

– De ansatte må ha arenaer hvor de kan møtes, føle seg trygge og tørre å si sin mening. 

Renholdsleder, kommune

– Dårlig informasjon oppleves som om saken har en skjult agenda. 

Hovedverneombud, bank 

5Legg til rette for mestring

Omstillingen er ikke ferdig når beslutningen er tatt. Opplevelsen av mestring er viktig både underveis og etter en omstilling. 

Tiltak 

  • Anerkjenn at dine ansatte er i ulike faser samtidig. Vær tålmodig med dem som trenger tid, men gi støtte og retning mot neste fase. 
  • Sørg for at de ansatte får opplæring, veiledning og støtte, slik at de kan mestre jobben i den nye hverdagen. 
  • Gi dem tid til å bli komfortable med nye rutiner eller prosedyrer. Ingen liker å føle seg utilstrekkelig. 
  • Gi ansvar og rom for dem som ønsker å bidra aktivt. Anerkjenn alle bidra, også kritiske refleksjoner. 

Sjekkliste for ledere

Informasjon og kommunikasjon 

  • Har jeg gitt tydelig informasjon om hvorfor omstillingen skjer? 
  • Har jeg klargjort hva som allerede er besluttet, og hva medarbeiderne kan påvirke? 
  • Har jeg lagt en plan for jevnlig oppdatering – også når det ikke er nytt å informere om? 

Dialog og involvering 

  • Har jeg skapt arenaer der medarbeidere kan stille spørsmål og komme med innspill? 
  • Har jeg lyttet aktivt til bekymringer, og anerkjent dem? 
  • Har jeg jevnlig drøfting med tillitsvalgte og verneombud? 

Støtte og oppfølging 

  • Har jeg lagt merke til individuelle reaksjoner (uro, motstand, initiativ)? 
  • Har jeg gitt støtte til dem som er mest berørt eller sårbare? 
  • Har jeg gitt anerkjennelse og ansvar de som bidrar konstruktivt? 

Egen lederrolle 

  • Er jeg bevisst på hvordan mine egne holdninger og signaler påvirker medarbeiderne? 
  • Har jeg søkt støtte eller sparring selv, slik at jeg kan stå stødig som leder? 

 

Si din mening om innholdet

Undersøkelsen er anonym og blir brukt for å forbedre innholdet på denne siden. Det er kun 4 korte spørsmål. 

  • Bo Vestergaard. Involverende endringsledelse. 2020.
  • Erik Slinning, Rune Haugen. Helsefremmende ledelse – slik leder de beste. 2011.
  • Khai Wah Khaw et al. “Reactions towards organizational change: a systematic literature review.” 2022.

Oppdatert: